时间: 2024-08-02 04:03:05 | 作者: 磨粉设备
浙江凯森板业有限公司无疑是同行业中的一只绩优股。从成立开始至今以69%的速度递增，7年时间实现产值超亿元，税收占龙泉整个竹制品行业的三分之一以上……这些成绩，让它稳稳占据了龙泉竹木行业的“龙头”地位，并成为国内同行中的“领头雁”。更令凯森人欣慰的是，去年，尽管受到全球金融危机影响，凯森的产品以其优异的性能经受住了严峻的考验，产值仍突破亿元，达1.1亿元。
凯森绝不是横空出世！是什么神奇的力量，让这块“板”插上翅膀，成为行业奇迹呢？
我国木材资源相对较少，而竹材资源却十分丰富。竹子因其具有繁殖再生能力强、生长周期短、材质优良等特性，其工业和商业经济价值越来越普遍地为人们所认识作接受，以竹材为原料的各类竹胶板工业生产在我国正在形成一个独立的新兴产业。
在此背景下，2002年，罗伟鸣在福建省松溪县注册成立了福建凯森竹业有限公司。凭着率先在同行业中推出竹材砖机托板，当年产值就达到500万元，挖到进军竹木行业的第一桶金。
初战告捷，罗伟鸣并不仅仅满足于此。他清醒地认识到，企业假如没有一定的规模，就很难在市场之间的竞争中立于不败之地。2004年，罗伟鸣把重心转移到毛竹资源同样丰富的故乡——龙泉，开始规模壮大发展之路。
通过对公司主打产品——砖机托板情况做分析研究之后，罗伟鸣决定加大投入，增加生产线和厂房。但是，如果急于扩展规模，而不顾自身实力，同样会陷入沉重负债的泥潭。在冷静分析了形势后，罗伟鸣暂缓了上新线，而将目光瞄准了有发展潜质、有市场潜力、有体制优势，能进行资源共享和重新配置，却因管理不善、暂时仍处于困境无法运转的竹木企业，即所谓的“休克鱼”进行收购或租赁。短短两年时间，罗伟鸣充分的利用自己在资金、资源、管理和人才等方面的比较优势，主动出击，只用了800多万元的资金，先后收购2家竹胶板厂，租赁4家竹胶板厂。用低成本扩张的办法来扩大生产规模，迅速形成规模效益。
沿袭扩张模式，根据竹胶板产品行业的分布战略，2006年，凯森在龙游建立了分公司，由此，生产线条生产线。
几年间，通过低成本扩张和跨区域创业战略，凯森的产量和品质慢慢地提高，产品链得到高的附加价值的延伸和扩展，目前，年产竹胶板4万多立方米，已是国内最具规模的竹胶板生产厂商，公司生产的“凯森”牌系列新产品，得到慢慢的变多客户的赞同与认可，其中，公司的竹材砖机托板是砖机托板行业客户的首选品牌。
随着“海西”经济区的建立，考虑到浙西南、闽北毛竹分布情况及整个公司的战略布局，2008年，凯森又在福建省建阳市受让了一块92亩的土地，计划在当地投资设立5条竹胶板生产线。罗伟鸣介绍，主要是对福建建瓯、顺昌两地充裕的毛竹资源加以开发利用。随着建阳这个厂的建成投产，凯森板业环浙西南闽北产业带也将正式完成布局，届时，整个企业的竞争力将有一个明显的提升。
一场金融危机，让许多企业陷入“资金链门”，走向低谷，而凯森公司的3月份财务报表上却显示：流动资金余额接近1000万元。
“我们从来就没为资金发过愁，从企业成立到现在，银行贷款只有1300多万元，其中有800万元还是为了做资信需要才贷的。”对于其中的奥秘，凯森公司董事长罗伟鸣坦言，除了能正确运用现代企业财务运作制度外，重要的是有一支精锐的管理和销售队伍，让公司没有后顾之忧。
凯森公司在创业之初，便明确了销售是公司发展火车头这样的发展思路。在经营机制上，细分市场，建立完整营销网络，并在销售部率先实行事业部激励机制，将销售人员的能力和精力发挥得淋漓尽致。
注重团队协作力量。在凯森的销售部考核激励机制中，对部门主要考核销售额和创效情况，对个人考核则主要考核团队协作意识，销售额和创效的考核占比并不高，这样避免了个人为争业绩而明争暗斗的弊端，而注意团队力量共同创效，保障了公司利益的最大化。
开拓市场和做好客户服务并举。凯森现有计算机显示终端3000多家，由于产品的常规使用的寿命是有一定周期的，稳固客户后期服务显得很重要。为此，凯森做精服务文章，把市场划分成若干区域，实行专人负责制。如在发货时，销售人员都会随带“质量承诺书”，让客户感觉到企业“决不给您带来麻烦与损失”的服务理念；发货后，建立客户全面档案，定期走访客户等。
制定合理的薪酬制度。薪酬高低是决定员工发挥主观能动性的基本条件之一，凯森采取“中档工资+高奖金”的薪酬制度，大大激励了员工的开拓干事积极性。凯森的薪酬还体现了以人为本的理念，如它会考虑员工学历、工作技能等级、工作量、工龄、异地工作、交通、工作环境等因素，给予相应的补贴，让人处处感受到公司无微不至的关怀。
“在我们公司，销售人员的工资和奖金是最高的，最高的曾拿过一年80万元的薪酬。”凯森公司总经理黄从兴说。
凯森板业创办初期只有员工40多人，管理人员大多数是和公司股东有裙带关系的“家里人”。但随着规模的扩大，不但工艺流程需要改进，员工也迅速增至600多人。罗伟鸣马上意识到，现代化的生产必须运用现代化的管理手段才能达成企业的目标。于是，他迅速从改革企业的用人机制入手，在员工招录上变“一方水土养一方人”为一方水土养八方人，在管理骨干和技术骨干的选聘上变“伯乐相马”为赛场选马，2007年，他还起用职业经理人任总经理，把经营权与管理权分离，实行总经理室负责制。
公司的用人机制活了，管理体制顺了，随之生产形势和销售形势一片兴旺。目前凯森的产品规格已从原来的几十种发展到400多种，销售足迹遍布全国所有的省市、自治区、直辖市，并走出国门，出口到50多个国家和地区。
眼下，龙泉市里下坂、上凉亭附近的公路上车来车往，一辆辆满载废旧砖机托板的卡车，驶进浙江凯森板业有限责任公司。这些被称为建筑垃圾的托板，经过加工摇身变成新的成品板后，再运往全国各建筑工地。
原本“吃”毛竹“吐出”竹胶板的企业，怎么突然换了“胃口”，改“吃”建筑垃圾了？
近年来，凯森从节能降耗、资源综合利用等环节入手，积极改造传统生产工艺，自主研发的新技术新工艺，在降低生产成本的同时，还有效地提高了产品性能，探索出了一条发展循环经济的路子，实现了经济效益与社会效益的“双赢”。
2004年，当时公司只有3条生产线，罗伟鸣就开始动起生产中产出下脚料的脑筋。他把自身生产中产生的竹渣、竹粉、零碎板边等当作原料利用，生产出质量合格的竹胶板，每年减少毛竹资源消耗4500吨，减少下脚料排放3000吨。
后来，罗伟鸣又看到很多客户场地上堆放有使用过的砖机托板，这些废旧的砖机托板没有使用价值，只能当作垃圾扔掉，无形中给城市环境带来污染。他随即投入科研力量，展开旧板翻新试验。
2007年5月，随着试验的成功，“凯森板业”上马旧板翻新生产线。根据我市有关部门的质量检测，旧板翻新生产出的产品质量合格，完全符合使用要求。“凯森板业”开始按照新板的三分之二价格，大量收购使用过的旧板。当年，因为实施“旧板换新”项目，凯森板业还被评为“2007年度浙江省循环经济先进示范企业”。
罗伟鸣说，旧板翻新项目给公司带来了数目可观的利润，更为重要的是，旧板翻新项目每年可回收城市建筑垃圾1万吨，为公司减少毛竹资源消耗1.7万吨，相当于少砍伐68万根毛竹。
旧板翻新项目生产线的启动，给“凯森板业”带来新原料的同时，稳定了一批固定的客户资源，“凯森板业”生产的新板由此开拓出更大的市场。
去年，凯森还被列入浙江省发展循环经济991行动计划和丽水市生态文明建设纲要重点项目实施单位。
解放思想是企业快速发展的强大动力。七年间，罗伟鸣曾面临很多难题，但每一个难题都没能难倒他，而且成功化解之后都能使企业向前迈出一大步。比如面对未来发展问题，他没有小成即满，小富即安，而是瞄准新的方向继续艰苦创业；比如在企业文化建设上，提出“以人为本”，除了“理解人、尊重人、关心人、信任人”，更注重“发展人”，使每个人的个性得到全面健康发展，人的潜能得到充分发挥；比如面对一起摸爬滚打了那么多年的兄弟，他没有被亲情所困扰，而是站在事业发展的高度“该怎么办就怎么办”。可以说，没有罗伟鸣的思想解放就没有凯森板业的今天。
在家族式经营体制为主的众多龙泉企业，尤其值得借鉴凯森的管理经验，这样对企业的可持续性发展显得特别的重要。