住在“灯不落”办公室的罗伟华是一个奋斗者。在奋斗者眼中，所有的现实困境都是创造价值的土壤，所有的功成名就都是勤奋工作的脚注。他们从不满足现状，永远在尝试突破的可能：从降低某一钢种合金成本 18元 / 吨到构建成本预算管理体系，从研究每吨钢材产品实得价格与外购原料成本之差到提出“供销价差”指标，从降低赊销资金风险到确保企业资金链条安全，从湖南华菱涟钢（以下简称涟钢）出纳到湖南钢铁集团总会计师，奋斗者罗伟华一直在路上。
长流程钢铁企业集焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢及公辅等多流程于一体、工艺环节高度集中、生产批量大。钢铁生产巨大的体量和繁多的工艺流程注定了钢铁成本管理极为复杂又非常非常重要。涟钢财务部是罗伟华的职场第一站，在这里的工作生活为罗伟华磨砺出奋斗底色。没有哪一个奋斗者的青春是容易的，操作难度极大的冶炼现场、充斥陌生概念的分析报告和各环节出现的疑难杂症，一起砸到罗伟华面前。若他在现场走马观花一番，也可以守着本职工作，做好报表，也是合格的职场新人。而罗伟华选择开辟另一条路，要看别人看不到的地方，要算别人算不清的账，要做别人做不了的事，这也代表着要吃别人不用吃的苦。
在苦熬了几个通宵后，罗伟华给出了一份合金成分调整建议，主要内容是：以一炼轧转炉线方坯的Mn含量为样本做分析，1-5月份Mn含量均值104，在公司规定要求区间的样本量占总样本量的97.3%，仍有2.7%的样本Mn含量低于下限要求，根据流程能力指数Cpk=MIN(Tu-μ，μ-Tl）/（3*σ)测算，若要达到精益管理的要求Mn含量均值仍控制在98%附近，标准差应逐步降低到1左右。按吨坯每降5个Mn含量，可降低1Kg硅锰合金消耗，按全年生产120万吨Ⅱ级螺纹钢测算可节约硅锰1400吨，节省本金980万元。这份简短朴实的建议被单位采纳，此钢种吨钢合金成本降低了18元，后续对其他钢种合金也进行了大幅优化。
几年时间里罗伟华把各个流程、各个工序、各个成分拆解分析了一个遍，“外购焦焦末含量对成本影响”“高炉煤气放散分析“”包装材料价格测算分析”，在罗伟华的眼中，每一种钢铁厂里司空见惯的原料， 每一步日常流程的环节经过具体测算都蕴含着优化成本的巨大价值。
涟钢推行工艺成本分析师制度，力图通过工艺成本测算进一步精细成本管控时遇到一个难题，即：怎么样处理和运用多如牛毛的生产数据。这样的一个问题不解决好，项目很难落地。罗伟华翻阅了当时能找到的全部财务论文，与身边的同行前辈深度交流，最终提出利用六西格玛分析手段进行测算。通过综合工艺、技术、财务及其他系统各层面人才的长处和思维方法，以影响成本、利润重大因素为研究对象，多角度、全方位研究公司系统优化降本增效的潜力，剖析影响因素，寻找最佳方案，达到持续改进的目的。在他的推动下，一大批企业内部经济技术指标得以优化，实现降本9400万元以上，该项目也被授予娄底市企业管理创新成果一等奖。
为了适应钢铁企业设备大型化、自动化水平提升，罗伟华起草实施《作业成本核算管理办法》，完善二级单位作业成本分析和作业成本汇总分析，提出了提高热装热送比、铁水直接入炉、减少重复检验等手段，为企业年节支 1600万元以上。以作业成本理念归集反映不同钢种炼钢工序合金、钢铁料消耗，同时对产品降等、改判、外部质量异议等进行统计分析，纳入产品盈利水平测算，以测算各品种品规的真实盈利水平。通过盈利测算引导，高的附加价值品种钢由2008年50万吨增加到2018年的320万吨，吨材在普通材基础上增效从40元/吨提升至300元/吨，比较效益由当初的千万元级到2018年近10亿元。
实行自炼焦至轧钢以及采购、公辅等全流程明细化预算，对标历史和行业标杆设置成本指标，指导各工序降本增效，使涟钢铁水成本从2010年时高出行业平均318元/吨降至2018年较行业平均低45元/吨，涟钢从2010年吨材亏损380元到2018年吨材盈利460元，为建厂60年最优业绩；吨材财务费用从150元下降到 40元，银行贷款从200亿元降至60亿元。
此外，罗伟华还创新性地提出了“供销价差”指标概念，以每吨钢材产品实得价格与外购原料成本之差作为切入点，用以衡量供销两头给钢铁企业留下的空间。经过近几年来的运用和丰富，该概念也逐步衍生出吨焦原料成本、吨铁原料成本与行业中等水准比较等一系列合理、有效评价钢铁企业供销两头工作的参照指标。详细阐述该指标概念的《钢铁企业供销部门业绩评价指标初探》一文首发于《冶金财会》（2012年2 期），并被人大复印报刊资料全文转载，该成果成功在湖南钢铁集团全系统运用，在行业内产生一定影响，为企业经营发展提供了科学参考。
此时的罗伟华已经既懂财务又懂钢铁。在一次轧钢例会上，某二级厂领导当众质疑财务部门的一个技术指标预算下达不客观、不合理，很多厂领导随之附和“搞财务的不懂钢铁”。罗伟华站起身来，一边阐述财务预算的理论依照，一边写着关键数据和公式， 用实力说服了这些钢铁专家，财务部也得到了生产技术部门由衷的认可。在他身上，管理会计初现端倪。
“管理会计不是一个空洞的名字，而是附加在会计工作、业务工作平台上的一种主动创造、一种理念的更新，应该定性为动词。管理会计要求会计专员以会计准则等规范和法规为准绳，同时要跳出核算职能，结合具体业务进行制度创新、业务重构来带领企业效益和资本结构的优化。”在运用管理会计的理念解决了很多具体问题后，罗伟华开始系统地思考怎么样以会计基础工作、资金管理、财务监管、税务预控为载体，建立四大体系贯彻管理会计理念。
建立管理报表体系。罗伟华组织有关人员多次讨论，按照主要指标、资金管理、产品营销售卖、成本管理、进口采购、国内采购、存货管理、费用管理、税金管理、资产管理、往来管理等11 个模块设计了78 张管理报表。
经一步步地完善，形成了 113 张管理报表。通过管理报表的编制，有效揭示生产经营存在的差距，同时提高数据的采集效率和决策效果。通过管理报表中采购成本的精细化管理，2012年将炼焦煤和矿石分供应商进行成本体现，通过结合市场调整各供应商的采购量，有效引导了配煤配矿成本的降低。随着管理报表数据精细化程度的加强和时效性的提高，基础管理工作大有提升，为公司降低进口矿途耗、合理调整产品外发运输方式、完善大宗原材料按质论价标准、存货的精细化管理起到了良好的支撑作用。
建立运用资金管控体系。将资金管理的工作重心由外转向内，释放企业自身体系内的资金作为解决资金缺口的主要资产金额来源， 由此减少企业有息负债，降低对银行融资的依赖。通过管控运用资金、增加自我资金的释放，不但能降低利息支出，在进一步紧缩原材料、在产品、产成品储备定额的过程中， 有效应对市场变化可能带来的跌价损失，更重要的是让生产各工序刚性连接，很好地提升了精益生产管理上的水准。通过资金滚动测算确保收支计划的准确性，维持低水平存量资金运转，日均存量资金控制在10亿元以内， 在保证公司资金供应的同时大大降低资金成本。以资金预算为突破口，建立大宗原燃料、中间产品、产成品库存定额，核定往来资金占用，超定额收息。强化对生产各环节存货资金的监管，有效盘活存货资金。
搭建了股权投资单位监控体系。为加强对股权投资企业的财务监控和管理，规避投资风险，确保股权投资资本的保值增值，制定《关于加强股权投资企业财务监控管理办法》，在管理办法的指导下，各对外投资单位财务负责人的监管意识明显加强，监管范围明显拓宽，监督管理力度明显加大。
建立完善税务预控体系。加强税务基础工作管理，制定税务筹划方案，从流程和制度上规范涉税业务，减少税损；充分的利用资源综合利用、研发费用加计扣除、残疾人工资加计扣除企业所得税优惠政策，减免所得税；土地使用税、房产税的困难性减免；加大增值税退税范围，力争完成 8# 高炉TRT、180平方米、280平方米烧结机余热发电、发电五期等发电机组的退税资格认证及退税工作。加强对国家财税、金融、物价等政策的研究，争取国家政策解决在节能减排、资源综合利用及进出口等方面的支持。
2011年和2015年财政部、国家税务总局连续下达资源综合利用产品及劳务增值税优惠政策，涟钢生产的全部过程中利用富余煤气燃烧做功发电理应属于余热发电，但 2013年申报时被否。罗伟华坚持不气馁，虚心请教技术人员，大量阅读论文和国家相关文件， 组织有关人员深入讨论，终于在2018年11月推动了该项优惠政策落地落实。
其外，在质量成本体系的完善上善作善成。2013年，国家权威第三方认证机构觉得涟钢质量成本评价体系已经建立，在发现质量上的问题、降低质量损失方面，作用已经凸显，工作走在了冶金企业前列，在冶金企业有效推动质量成本分析和评价起到了表率作用。
华菱安赛乐米塔尔汽车板有限公司（简称 VAMA）现在已是国内领先的高端汽车用钢生产企业，热成型钢等多种重点产品填补了国内高端汽车板市场空缺。回溯VAMA的发展历史，从投产到盈利可谓是一段异常艰难的过程，总投资额52亿元的VAMA投产5年累计亏损 12.3亿元，情况非常严峻。为尽快扭转不利局面，提升企业实际经营效益，罗伟华在关键时刻扛起了这一重任。2019年，他从涟钢财务部部长的岗位调任VAMA首席财务官，开启了奋斗者的第二段旅程。
罗伟华一上任便带领财务团队连续7个通宵重新梳理年度财务预算，对公司的成本核算体系进行了重新搭建，建立了分钢种核算体系，边利测算分析，周成本核算分析， 并完善预算控制体系，保证公司成本可控， 实际做到有效指导生产。
在这之前，成本核算仅停留在产品钢种大类层面，区间品规也很粗略，在指导生产降本时，精细化程度和推动力明显不够。重建后的成本核算体系，将钢种大类精细到钢种、内外板、厚度、镀层厚度等 5000 多个规格。罗伟华与产线工艺员进一步探索实际生产情况，结合产品生产难易程度、生产效率以及轧制能耗等特点，将各产品标定了能耗轧制分配系数，将变动能耗细算至了每个产品规格中。成本核算经过以上精细化分解后， 为生产运行提供了更加明确的降本方向，产线明确知道应该在哪些具体的产品、钢种和品规上下功夫，做到有的放矢降成本。同时成本核算和管控工作也由过去的按月核算， 事后控制模式，优化过程控制，及按周核算并通报，让生产单位压力剧增的同时，提高了全员参与的降本意识。
只有深入现场，才能服务现场。罗伟华在现场调研时，发现连退线 Usibor 带头带尾切废率很高，经了解带头因喷码墨迹未洗净，为防止漏镀，工艺部门选择了消除隐患“一刀切”。带尾由于开卷机与双层剪之间距离较长，开卷机计算定位带尾难以精确， 开始甩尾时仍有带钢在开卷机内，分卷时带尾切除量竟然达 8 米至 10 米，这对于盈利很高的产品，头尾大量切废做废钢处理，无疑对公司是一个很大的损失。当天罗伟华就组织产线、维护部门研究怎么样降低 Usibor 成材率损失。后续产线通过优化喷墨和清洗液配比工艺参数，消除喷码墨迹未除尽的隐患。同时产线和维护部门在开卷机与双层剪之间增加带尾定位光栅，同时在 MES 生产执行系统优化了切尾控制程序，整个项目在前后工艺段同时展开并取得了很明显的效果，Usibor 整个切头尾率较上年度整体下降了 0.1%，而项目投入还不到 1万元，该项目整体为公司降本创效达320万元。在此基础上，罗伟华主持推进全流程成材率提升项目，针对热卷从来料到成品产出存在超宽切边的情况，推动供应链积极和上下游做好计划衔接，要求上游来料一定要进行切边，当年全年减少排程切废损失150余万元。
在搭建好成本核算系统后，罗伟华开始推进大成本概念。将核心产品质量成本损失纳入到工序成本考核范畴，推动产线质量提升。产品整体质量成本由2018年的90元 / 吨降低至2022年的44元/ 吨。通过近几年的挖潜攻关，工序成本同口径降低 4000余万元，有效提升了产品的市场竞争力。
解决好生产所带来的成本核算问题后，罗伟华开始琢磨另外一件更难的事情，在销售端VAMA 历年赊销逾期金额达亿元左右，面对这样的难题，罗伟华只有一句话：“把所有赚到的钱拿回来。”
他搭建起了赊销管控体系，通过事前、事中和事后全过程的赊销管控体系建设，有效地管控企业赊销风险，保证了公司利益的最大化。注重事前评估，充分的发挥保险大数据优势，通过事前客户的资信调查，严格管控赊销口子，提高赊销客户的质量。
强化赊销客户的事中管控， 建立赊销额度预警机制，实时掌控赊销客户的额度情况；完善制度建设，做到有章可循；建立周报分析体系，每周跟进客户的逾期情况；严格赊销合同管理，对核心条款严格把关；严格落实赊销客户的逾期收息，实现赊销逾期收息超 300万元，逾期收息不是最终目的，有效推动客户的契约精神，降低赊销客户的风险才是长远考量。
最后，严格执行赊销的事后控制程序，大大降低重大风险。近年来，财务协同销售，收回半年以上长期欠款 3000余万元，通过法律诉讼，实现收息250余万元；积极与保险沟通协调，完成保险赔付174万元。
近年来，通过赊销管控体系的建设，公司的赊销风险显而易见地下降，赊销逾期从 2018年底近亿元规模稳定在目前的百万级水平内，为公司的长远发展打下了坚定的基础。
奋斗者罗伟华加入 VAMA 以后，进一步深化产品盈利分析体系的实践。2022 年公司专利产品 Usibor 较2018 年增长198%， 增效12亿元以上。通过严格财务管理，规范财务核算体系，提升业财融合，虽然受到国内汽车销售订单下滑影响，但企业利润逐年增加，2019年至2022年，短短四年公司实现利润32.2亿元，一举弥补了投产至2018年底不到5年时间的亏损12.3亿元。搭建盈利分析体系是扭亏为盈的基础所在，也是关键所在。第一步要细化成本销售接单维度。将原来的到“产线、产品大类” 的成本核算模式转换成到“钢种、品规、厚度” 的核算模式，以便更有效地指导销售接单。
罗伟华将市场异常变化因素也纳入到财务盈利体系建设中。2021年5月份上游热轧原料出现大幅飙升，财务在进行盈利分析时发现，公司出现非常明显的增收不增利的现象。通过供销两头市场环境对比发现，由于供销协同问题导致公司大量订单跨月兑现。
5月份仍在大量兑付客户历史订单甚至是上一年度的订单，而公司销售订单的价格是锁定的，在原材料出现大面积上涨时，大批量兑付历史订单导致公司利润一下子就下降。针对上面讲述的情况，安排财务部测算第一时间向公司提交专项分析材料，建议对历史未兑付的订单与客户重新确定价格或延期兑付（未采购原料部分）；同时建议市场部、销售部、供应链立刻对未兑付的订单做全面清理，按订单进行盈利排序优化，保证公司整体盈利能力。部分客户选择延期交付或调整价格，为公司挽回损失1000万元以上。
通过持续努力，公司的产品结构和盈利能力发生了翻天覆地的变化：汽车板占比由2018年的53%提升到2022年的80%，单吨利润由2018年的66元提升到2022年的1672元，VAMA 真正成长为一家盈利能力排名前列的汽车板公司。
以奋斗凝聚奋斗者，以奋斗激发奋斗者。真正的奋斗者绝不仅仅是单打独斗，“参天之木，必有其根；怀山之水，必有其源。”罗伟华一直在培育奋斗的土壤。有着 22 年党龄的他深知党建工作是新时代提升团队凝聚力的有力抓手，是加强团队沟通的纽带。在实际在做的工作过程中，罗伟华从始至终坚持以党建为引领，积极探索与实践“党建 + 团队人才”的管理模式，以传递压力、增添动力、深挖潜力、提升能力、展现活力的“五力说”强化团队建设，打造了一个理论素养高、配合默契高，能够勇挑重担、敢打硬仗的优秀团队，一大批优秀的后备人才在深厚的奋斗土壤中成长起来。
在湖南钢铁集团走向建设世界一流钢铁企业新征程的关键时期，罗伟华调任集团总会计师。要做起而行之的行动者，要当攻坚克难的奋斗者。“路虽远，行必至”奋斗者罗伟华仍然在奋进之路上全力以赴。
历史照亮未来，征程未有穷期。新征程是充满光荣与梦想的远征。惟其艰巨，所以伟大；惟其艰巨，更显荣光。征途漫漫，唯有奋斗。大道如砥，奋斗如歌，新时代一定是奋斗者的时代，在奋斗，就在最好的时代。